Studi Legali: la sfida più grande

Diversi autori (me compreso) hanno sollevato la sfida della tecnologia e dei suoi impatti sulla fornitura di servizi legali e sulla stessa professione legale, però secondo me alcuni affrontano un aspetto negativo e profetizzano la sostituzione dell’avvocato in futuro con dei robot con l’intelligenza artificiale. Questa riflessione è rivolta ai Partner manager degli Studi Legali e spero serva a stimolarli ad un’analisi approfondita della loro attività.

In vari articoli precedenti da me pubblicati su Linkedin, ho già discusso di quali cambiamenti l’avvocato, come singolo professionista, dovrebbe incorporare nella propria vita quotidiana per adattarsi alle nuove esigenze del mercato, della tecnologia, delle nuove generazioni e soprattutto dei clienti ed essere un professionista più completo ed eclettico.

La discussione che segue intende analizzare i principali fattori di contestazione alla prestazione di servizi legali prestati dagli studi legali ai suoi clienti e il più importante, a mio parere è la continua tendenza all’internalizzazione di questi servizi e l’aumento silenzioso e costante degli suoi dipartimenti legali .

In un articolo pubblicato da Legal Evolution (www.legalevolution.org) il 30/09/2021 il prof. Bill Henderson (Indiana University Maurer School of Law) mostra la seguente evoluzione dell’assunzione di avvocati da parte di aziende, uffici e governo degli Stati Uniti:

Come si può notare negli ultimi due decenni, si è registrata una continua tendenza all’aumento degli dipartimenti legali interni (americani) come conseguenza della maggiore assunzione dei avvocati disponibili nel mercato e la internalizzazione dei servizi e la ragione principale è il graduale aumento del valore dei servizi legali forniti da terzi (studi legali).

Una delle più grandi società di logistica al mondo ha diminuito il numero di studi legali contrattati nel mondo da più di trecento a meno di due dozzine in un periodo di 10 anni e d’altra parte è cresciuta di 9 volte il numero di suoi in-house avvocati.

Secondo dice il suo General Counsel, sono stati utilizzati i seguenti criteri per effettuare la selezione e scegliere i migliori:

1 – Comprendere gli Obiettivi e le Aspettative dell’Azienda; 2 – Competenza; 3 – Tempo di risposta e comunicazione; 4 – Efficienza e Gestione dei Processi (interna); 5 – Prevedibilità e pianificazione dei costi; 6 – Consegna dei risultati; 7 – Compatibilità con la Società.

Ancora più importante, questo stesso CG ha dichiarato che questo processo di affinamento continuerà, poiché il suo costo interno per capita è di circa un terzo della media (tariffa oraria media) praticata in tutto il mondo dagli studi legali.

Come affrontare questa grande sfida? Come rimanere competitivi in questo mercato ed essendo analizzati dai clienti non solo per la qualità tecnica? Come aumentare  l’efficienza e la produttività interna?

Non è un compito né facile né veloce e la risposta sta nel cambiare la mentalità, la cosiddetta mindset dei gestori e dell’intero team (compreso il personale di back-office), rendendo la gestione focalizzata sull’efficienza e sulla produttività in un processo continuo e perenne di acculturazione, sempre alla ricerca dell’ottimizzazione dei servizi.

I punti da elaborare in tutti gli studi legali (indipendentemente dalle dimensioni o dal tipo di servizi legali fornito), in modo estremamente sintetico sono:

Cambiare il modo di fare i preventivi e di pensare ai costi, ovvero abbandonare il modo tradizionale di calcolare il prezzo quantificando le ore del team per fare il lavoro e quindi inserire i singoli valori delle tariffe orarie e comporre il valore della proposta. Il mercato sta migrando sempre più verso i prezzi fissi e sarà necessaria un’inversione, studiando come raggiungere la redditività desiderata con le risorse disponibili e il limite imposto.

Fare ampio utilizzo, tempestivo e principalmente controllato del miglior strumento di controllo che un studio può avere, il Timesheet (soprattutto per quei lavori che non sono pagato a ore. Solo così gli studi possono avere tutti i controlli necessari per una gestione chiamata “data-centric management”.

– Avere un sistema di controllo finanziario (ERP) attuale, intuitivo e di facile utilizzo, con una buona formazione di tutti i professionisti che ne hanno bisogno, in particolare i partner.

Fare uso totale di tutte le tecnologie disponibili per aumentare la produttività e l’efficienza (con la riduzione del tempo perso o dedicato a compiti che possono essere automatizzati).

Abbracciare  la filosofia della Gestione della Conoscenza (Knowledge Management) per catalogare, organizzare, indicizzare e rendere disponibili tutte le informazioni a tutti i professionisti in modo intuitivo, facile e agile.

– Adottare una politica aggressiva di attrarre, motivare e trattenere i talenti, aggiornata e rivolta alle nuove generazioni (Y e Z).

Formare e indottrinare l’intero team a “pensare come un partner“, ovvero tutti devono essere imbevuti della ricerca incessante dell’efficienza.

– Adottare una forma di remunerazione dei partner che incoraggi la cooperazione e minimizzi l’individualità, in modo che tutti debbano impegnarsi per il successo dell’impresa.

– Incoraggiare tutti i partner per le cinque importanti competenze: Servizio Clienti; Qualità Tecnica; Gestione del Team, dei Clienti, dei Processi e la Direzione Lavoro; Acquisizione di nuovi clienti  coinvolgimento istituzionale e Visione Aziendale per la Gestione e il Controllo Finanziario.  Anche adottare le stesse competenze per valutare e formare il team nel piano di carriera.

Per ulteriori dettagli, suggerisco di leggere il mio libro, “La Governance Strategica degli Studi Legali” CEDAM – Wolters Kluwer.

José Paulo Graciotti

Scritto da:

José Paulo Graciotti, consulente e autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (disponibile anche nell’edizione italiana “La Governance Strategica degli Studi Legali”), fondatore di GRACIOTTI Consultants, membro di ILTA e ALA. Da oltre 33 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale.

http://www.jpgraciotti.it/

Author: José Paulo Graciotti