La difficile missione di definire il valore di un Partner in uno Studio Legale

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Gli studi legali sono fornitori di servizi intellettuali e la loro più grande e unica risorsa sono le loro persone! Per questo mi piace la frase: “il patrimonio di uno studio legale ogni giorno scende le scale e torna a casa”, cioè se per qualche strano motivo nessuna di queste persone torna a lavorare il giorno dopo, il valore di questo l’impresa è zero!

Ovviamente questa affermazione non è vera se utilizziamo criteri contabili o finanziari, in quanto questi esistono e possono essere facilmente applicati, ma piuttosto un’analisi più soggettiva che considera cosa accadrebbe in una situazione così ipotetica. Sicuramente tutti i clienti scomparirebbero e rimarrebbero solo i debiti. Anche in una vera situazione di vendita di un studio, il suo valore è definito dalle vendite future e, soprattutto, dalle persone presenti.

I clienti utilizzano criteri combinati oggettivi e principalmente soggettivi nella scelta e nell’appalto dei servizi legali che definiscono il valore dell’impresa nel mercato, ovvero la sua importanza e il ragionamento che voglio utilizzare in questa discussione è il seguente: “Gli studi legali sono fornitori di e servizi compositi esclusivamente da persone. I suoi valori sono definiti (dai clienti) da criteri oggettivi e soggettivi, quindi questi stessi criteri devono essere utilizzati per valutare le persone che lo compongono”.

A titolo di esempio, possiamo citarne alcuni: Qual è il livello di qualità tecnica o specializzazione dello studio? Chi sono i professionisti che lo compongono? Che esperienza hai nella materia specifica? Qual è l’immagine che lo studio ha nel mercato? Com’è il grado di reattività? Qual è il rapporto qualità-prezzo?

Alcune di queste risposte sono oggettive, ma molte di esse sono soggettive e di difficile valutazione, ma una cosa è certa: i soci e la composizione del loro corpo giuridico con le loro caratteristiche individuali definiscono in modo decisivo il processo di scelta del cliente.

Internamente, tuttavia, vi sono altri fattori che influenzano la definizione dell’importanza relativa tra i partner oltre alla loro capacità e profondità giuridica, ovvero la capacità di gestire i propri clienti e il proprio team, la capacità di attrarre nuovi casi e/o clienti, le loro competenze nella gestione finanziaria e amministrativa e la sua visione strategica del business.

Sappiamo però che non tutti i partner hanno tutte queste caratteristiche sviluppate con la stessa intensità, in quanto alcuni dipendono dalla formazione tecnica ed altri dalla propria personalità individuale e per questo uso abitualmente il paragone metaforico della figura della mano umana associato a le caratteristiche di un partner.

La mano umana è uno strumento eccezionale formato da cinque dita diverse associate ad una struttura centrale, il palmo, ma la cosa più importante da ricordare è che ogni dito è diverso dall’altro, ha funzioni diverse e che insieme donano alla mano un quasi infinito di funzioni. Ebbene, se associamo le capacità di un partner alla figura della mano umana, avremo:

Ogni partner ha la propria “mano” con le proprie caratteristiche individuali che insieme si aiutano a vicenda e stampano le proprie “impronte digitali” nello studio, conferendogli la propria personalità, definendo in definitiva la propria filosofia aziendale.

La corretta combinazione delle varie “mani” dei soci definirà anche il modello di società adottato e il suo successo nel mercato.

Considerando le dita della mano come gli attributi di ciascun partner di cui sopra, avremo le cinque caratteristiche principali che ogni azienda deve avere per attrarre un cliente: buon assistenza clienti, ottima qualità, buon rapporto qualità-prezzo, buona immagine di mercato e una struttura aziendale moderna, tecnologica e bene gestita. In altre parole, più mani con forme diverse che si completano a vicenda per formare una società efficiente.

Come affermato in precedenza, buona parte di queste caratteristiche sono soggettive e difficili da valutare e valutare, rendendo complicato il processo. Esiste una moltitudine di possibili combinazioni di valutazione delle caratteristiche individuali di ciascun partner, che vanno da “Eat-what-you-kill” a “Lockstep” e ritengo la soluzione migliore per bilanciare fattori oggettivi e soggettivi da utilizzare nella valutazione e relativizzazione interna dei partner.

Tenendo presente che le quote totale della società sono sempre del 100%, se un socio aumenta la sua quota, un altro o altri devono ridurre la sua quota e usando una metafora scherzosa: se qualcuno prende un pezzo di pizza più grande il resto più piccolo che rimane oltre sarà diviso tra gli altri.

Affinché ci sia armonia e non conflitto in questa divisione, è molto importante avere una definizione chiara, una discussione esauriente e raggiungere un consenso tra tutti i partner sugli attributi oggettivi e soggettivi da utilizzare, sui loro pesi e sui loro modi per ottenere la cosiddetta “divisione della pizza”.

Se tutti i criteri vengono concordati, quei partner che in una data occasione vedono ridotta la loro partecipazione, pur essendo infelici, capiranno le ragioni e probabilmente si sforzeranno di ribaltare la situazione in una valutazione futura, generando una sana competizione nella società.

Esempio:

KPI oggetivi:KPI soggetivi:
Fatturazione individuale e di gruppoAssitenza clienti
Redditività della sua areaLeadership e gestione del team
Capacità di attrarre clienti e/o praticheCoinvolgimento finanziario, organizzativo, istituzionale e di marketing
Gestione fatture scaduteFormazione tecnica/qualità

Non esiste una formula perfetta o una unica combinazione per tutti gli studi e per raggiungere l’obiettivo desiderato, si dovrebbe cercare di raggiungere la combinazione che meglio si adatta alla filosofia aziendale adottata e ai partner che compongono questa azienda. È necessario definire non solo i pesi di ciascuno dei KPI, ma anche il rapporto tra la somma dei criteri oggettivi e la somma di quelli soggettivi, per definirne l’importanza relativa.

Esempio:

KPI oggetivi: peso XX%ValutazioneKPI soggetivi: peso YY%Valutazione
KPI 1 x peso 1Valut. 1KPI 5 x peso 5Valut. 5
KPI 2 x peso 2Valut. 2KPI 6 x peso 6Valut. 6
KPI 3 x peso 3Valut. 3KPI 7 x peso 7Valut. 7
KPI 4 x peso 4Valut. 4KPI 8 x peso 8Valut. 9

Risultato: media ponderata oggettiva x 0,XX + media ponderata soggettiva x 0,YY

Un’altra importante decisione da prendere è la definizione della forma e della struttura decisionale per l’applicazione dei risultati ottenuti nei calcoli. La valutazione finale dei risultati e la decisione di applicarli immediatamente e direttamente ai partner o di apportare piccoli aggiustamenti (minimi) per adattarsi alle specificità possono essere effettuati nei seguenti modi:

  1. Negli Studi più piccoli con un solo leader: toccherà a questo leader.
  2. Negli Studi con un Risorse Umane: toccherà a questo RU
  3. Negli Studi di medie/grandi dimensioni con più partner: deve essere eletto

(dai partner) un comitato con poteri specifici per questo compito.

Ogni studio deve trovare la propria combinazione di fattori, definire nei minimi dettagli i criteri ritenuti corretti e pertinenti, il metodo per ottenere tali criteri e la struttura per l’applicazione dei risultati, riducendo così al minimo le zone d’ombra e possibili conflitti.

José Paulo Graciotti

Scritto da:

José Paulo Graciotti, consulente e autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (disponibile anche nell’edizione italiana “La Governance Strategica degli Studi Legali”), fondatore di GRACIOTTI Consultants, membro di ILTA e ALA. Da oltre 33 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale.

http://www.jpgraciotti.it/

Author: José Paulo Graciotti