Nella mia interpretazione, gli avvocati vendono “tempo cerebrale” utilizzando le loro conoscenze, esperienza e intelligenza per risolvere la sfida legale portata dal loro cliente e il timesheet rappresenta la registrazione di questo tempo destinato alla formalizzazione e fatturazione degli onorari ed è anche la raccolta dei dati rilevanti che serviranno come base per i controlli gestionali.
È senza dubbio lo strumento di controllo fondamentale per ogni studio legale, ma l’obbligo di compilarlo è faticoso per gli avvocati e ancora più tedioso per i coordinatori del team nella loro revisione. Se da un lato rappresenta la “spina nel fianco” di ogni professionista legale, dall’altro rappresenta il sogno di ogni manager, poiché da esso derivano praticamente tutte le analisi interne.
Per poter avere l’analisi completa e dettagliata dei principali indicatori di produttività, efficienza e redditività degli individui, team, dipartimenti, casi (questioni o processi) e anche clienti, devono esistere fondamentalmente:
– Il timesheet, compilato da tutti gli avvocati e per tutti i casi indipendentemente dalla forma di contratto (sia orario, fisso, a fasi, ripartito, ecc.).
– Le ore, nelle loro quattro versioni, memorizzate per consentire la generazione di report per la valutazione di avvocati, team, dipartimenti e dello studio stesso.
Stati possibili delle ore e relative analisi: La situazione iniziale è rappresentata dalla registrazione del tempo speso dall’avvocato nell’elaborazione dei suoi compiti in termini cronologicamente puri, cioè senza alcuna considerazione di valore. Queste ore sono chiamate “Ore Registrate”.
L’analisi di queste ore da parte del coordinatore fornisce la valutazione se ha senso il numero di ore registrate per un determinato compito da quel tipo di avvocato (la sua anzianità). Se il numero annotato è molto alto può esserci l’indicazione che l’avvocato ha esagerato o che il compito assegnatogli sia stato troppo complesso per quel tipo di avvocato.
Se il coordinatore rileva qualsiasi deviazione, può e deve fare la dovuta correzione affinché il tempo lavorato sia coerente con la complessità del compito e le ore passano ad avere un altro stato, ovvero “Ore Aggiustate”.
L’analisi del timesheet deve essere fatta obbligatoriamente dal coordinatore dell’avvocato e/o responsabile della questione (o caso) e deve seguire, come minimo, la stessa periodicità contrattuale per l’emissione delle fatture di quel caso. La migliore pratica raccomanda la “chiusura settimanale” del timesheet per evitare l’accumulo di lavoro per i coordinatori e migliorare il controllo degli avvocati. Un buon sistema di controllo del timesheet deve mantenere la registrazione della cronologia, cioè il valore registrato dall’avvocato e il valore corretto dal coordinatore.
Dopo l’analisi precedente, le ore saranno pronte per essere inviate al settore fatturazione che deve emettere una pre-fattura e inviarla al responsabile della questione per l’analisi. Se non ci sono limiti per il valore della fattura (quota fissa o valore massimo per fase), può essere liberata per l’emissione e l’invio al cliente (rispettando i tempi contrattuali). Se ci sono limiti finanziari contrattuali nell’emissione della fattura, il responsabile dovrà adeguare il valore della pre-fattura al valore contrattuale.
L’adeguamento potrà essere fatto riducendo tutte le ore registrate in modo proporzionale o facendo adeguamenti puntuali agli avvocati che eventualmente abbiano esagerato nella registrazione.
Il grado di adeguamento della fattura darà al coordinatore e al socio che ha elaborato la proposta al cliente (se non è la stessa persona) elementi per analizzare il livello di errore nella sua elaborazione, cioè se le ore previste per l’elaborazione del compito sono state sufficienti o insufficienti. Ovviamente se la fattura viene adeguata al rialzo, o gli avvocati sono stati molto efficienti o la proposta accettata era elevata! Un buon sistema dovrà memorizzare la cronologia di questi cambiamenti e dopo questo adeguamento, le ore contenute nella fattura passano ad avere lo stato di “Ore Fatturate”.
L’analisi precedente deve avere la partecipazione obbligatoria del responsabile della questione e anche del responsabile del cliente, quando ci sono più questioni in corso del cliente nello studio (questioni lavorative e tributarie per esempio).
Dopo l’emissione e l’invio al cliente, può ancora verificarsi un’ultima situazione quando c’è una differenza tra il valore fatturato e quello effettivamente ricevuto derivante, per esempio, da una variazione del cambio o uno sconto concesso dopo l’emissione.
Ripetendo ancora una volta, un buon sistema di fatturazione deve permettere la riduzione delle ore nella stessa proporzione della riduzione imposta alla fattura e finalmente arriviamo alla quarta situazione dove le ore ottengono lo stato di “Ore Ricevute”.
In questa situazione il settore finanziario/riscossione deve comunicare al socio responsabile e al settore fatturazione affinché facciano le dovute modifiche nei loro controlli.
La figura sotto illustra la relazione tra le diverse situazioni tra i tipi di ore, la loro importanza, i loro responsabili e le analisi che possono essere estratte.
José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” Cedam, fundadtore di GRACIOTTI Consulting, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 35 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale.
